京東物流全部翻開商業化，這個曾被外界詬病為壓垮京東方法終究一根稻草的物流，不只成為京東用戶體會的基地競爭力，還可能成為獲利基地。

　　10年前，自營B2C為主的亞馬遜翻開FBA事務，運用其吹塑托盤物流的優勢，拓寬優異商家入駐，現翻開路徑GMV跨過64%，終究打敗了搶先的C2C方法的ebay。

　　京東物流為何要翻開，以及能夠帶來啥價值?值得沉思。

　　11月23日，在發布2016年Q3財報及剝離京東金融一星期后，京東物流品牌化出爐。將“京東物流”作為品牌，向社會翻開三大效能體系：倉配一體化供應鏈效能、快遞和物流云。這是京東物流事務初度正式全部翻開，此前，僅效能京東自營和POP路徑第三方賣家。

　　2007年，劉強東力排眾議挑選自建物流，今天全部翻開商業化，把本錢基地轉獲利基地，應該是劉強東不止一次期望的將來。

　　京東吹塑托盤物流青龍體系奠基人

　　最早了解京東吹塑托盤物流，源于東哥老友姜海東，他曾是主管京東吹塑托盤物流的副總裁，離任時主抓京東青龍體系，也即是現在京東吹塑托盤物流里最基地的體系。2011年前后，東哥常常參加派代老邢組織的會議，姜海東是除了老劉以外，為數不多在公共場所同享干貨的京東高管，常常同享吹塑托盤物流和技能論題。

　　前端流量和訂單雖然十分首要，可是假定吹塑托盤無法正常發貨，或許發貨推延致運用戶許多退貨和投訴，通常拔苗助長，吹塑托盤物流是許多方案化期間電商公司的基地瓶頸。

　　2012年5月，姜海東曾延聘東哥給京東技能管理層火伴講電商趨勢，其時談到2011年京東GMV為327億元，但估量2016年京東交易額將打破6000億，京東吹塑托盤物流要做好每天處理1千萬單預備。本年雙11，京東吹塑托盤物流完成了日處理千萬單的峰值，凡事預則立，不預則廢。

　　京東上市后，離職高管許多，每個人都說自個很首要，但實在給京東立下豐功偉績的高管，姜海東算其間一個。2012年，他先加盟了李靜的樂蜂網，后來并購后去了唯品會，2015年底，加盟醫藥電商公司七樂康做CEO。

　　本錢基地轉獲利基地，物流全部翻開欠好的邏輯

　　實習的情況是，京東多年來投入人力物力最大的領域即是物流，物流一向作為本錢基地，提升了用戶體會，也拖累了財報，腐蝕了獲利。京東要盈利，就一定要將吹塑托盤物流翻開，讓第三方商家進入，分攤吹塑托盤物流本錢。

　　翻開的做法，亞馬遜十年前就初步做了。在2006年，亞馬遜有兩大首要做法。先是吹塑托盤物流才調充裕，翻開給第三方商家，叫FBA(Fulfillment by Amazon，亞馬遜供應的代發貨事務，不含配送) 。然后是核算才調充裕了，就翻開給其它互聯網公司，叫AWS(Amazon Web Services)。京東的云，還差很遠，但隨著不斷增加的“亞洲1號”建成，充裕的吹塑托盤和配送才調越來越大，翻開也就成了大勢所趨。

　　物流本錢居高不下才是時機

　　劉強東后來回想京東自建物流的原因時，曾多次提過對中國物流翻開害處的見地。在他看來，不論三通一達，仍是順豐，尋求讓貨品活絡活動，但致使網絡雜亂。所以，京東物流方法十分簡略，即是削減物品搬運次數。從吹塑托盤直達消費者，倉配一體化，建倉越多，貨品離消費者越近，貨品移動距離越短，速度越快，本錢越低，這是一個正循環，方案越大，收益越顯著。這是京東物流的殺手锏，不只讓自身物流費用降低，京東信任，還會讓全作業獲益。