從理論上講，效能水平與吹塑托盤水平成正比聯絡。也就是說，要想跋涉效能水平，就得增加吹塑托盤；要想降低吹塑托盤，就得“犧牲”效能水平。這里有個很首要的條件，那就是吹塑托盤與效能水平現已優化，剩余的吹塑托盤“水分”已被擠掉。換句話說，就是處于吹塑托盤與效能水平的“功率距離”上。

但實踐中，到達臨界狀態的公司少之又少?，F在，只需很少的頂尖公司可以一同優化吹塑托盤和效能水平，做到低吹塑托盤下的高效能水平；而做得不錯的公司，則以高吹塑托盤為價值，完畢高吹塑托盤下的高效能水平；可是，大多數的公司卻在高吹塑托盤、低效能水平的泥淖里打滾，吹塑托盤一大堆，有貨率卻烏煙瘴氣。對與大多數公司來說，用不著“犧牲”效能水平，降吹塑托盤就有許多潛力可挖，需要的不是訣竅，而是意志力。

先說高吹塑托盤下的高效能水平。這些公司以客戶效能為重，吹塑托盤選擇計劃比照保存。他們一般知道該備哪些料，但不知道該備多少，或許在客戶滿意度為主的績效考核驅動下，更傾向于備多點。

在那些供應鏈運營超卓的公司，高吹塑托盤、高效能水平的狀況比照廣泛。對他們來說，吹塑托盤控制上需要的是風險知道，即自上而下地承擔些風險，在不犧牲效能功率的狀況下，吹塑托盤仍是有降低的境地。

不過，需要留心的是，高層一定要承擔風險，不能光發指令、定方針。因為底層降掉一些吹塑托盤，有時致使料號層面的短少，致使表里部客戶的不滿。要知道，內部客戶對底層計劃人員的評判是根據料號的：我要的這個料沒貨，你們做計劃就沒做到位。假定計劃人員辯說明“我們的整體方針是95%的有貨率，現在已到達97%”，那么，多半會被敲得滿頭是包——內部客戶看到的都是他沒拿到的那顆料。

但一樣的話由處理層特別是高層講的時分，效果就不一樣了，因為處理層對處理層、高層對高層，更多的是在整體效能水平層面對話。這時分高層得站出來說話，承擔效果。不然，底層得不到維護，沒有安全感，在降低吹塑托盤時就會兩面三刀，以各種方式敷衍了事。

再說高吹塑托盤下的低效能率。這些公司的特點是吹塑托盤動輒千百萬，但要用的料沒有備，備的大都是些沒用的。他們不知道啥料該備，也不知道該備多少。從嚴峻意義上講，吹塑托盤計劃功用在這類公司不存在，備啥料、備多少，都是出售、工程師或商品處理說了算，吹塑托盤計劃員只是跪受筆錄。

雖然上述這兩種公司都在降吹塑托盤，但一般越降越糟，非但吹塑托盤不減，而且伴隨著每一次降吹塑托盤，都是新一輪的吹塑托盤脹大。這是為啥？因為損害了表里客戶的利益，影響了客戶信任，效果只能致使更多的客戶介入。而表里客戶介入越多，備的沒用的料就越多，吹塑托盤水平也就越降越高了。

因而，降吹塑托盤需要的不是訣竅，而是決計，即承擔心理上的壓力，敢做敢當。